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笔者认为，现场签证作为中国工程人在特定环境下产生的智慧与变通，将在相当长的时期内继续存在。
下面分享下笔者在过去项目中对现场签证的流程管理与现场签证的技巧：
GB50500-2013《建设工程工程量清单计价规范》规范P20页9章《合同价款调整》9.14条对现场签证发生的范围与情形、 内容、时效、有效性做了明确的规定。下图是笔者根据清单计价规范整理的现场签证的流程图供大家参考：
在项目实施期间，对于现场签证的管理有如下注意事项或操作技巧：
为了确保项目商务管理的顺利衔接和高效运作，建议进行以下三次关键的交底工作：
（1）投标策划交底
由于投标团队和项目现场商务团队通常并非同一批人员，因此投标团队应在项目进场后，与现场商务团队进行面对面交接，确保信息完整传递。交底内容应包括：
文档资料移交： 所有投标过程中产生的纸质文件（提供副本，原件归档公司）和电子文档。
策划思路传递： 详细阐述投标阶段的策划考量，包括对项目特点、风险点的分析及应对策略。。
报价策略说明： 明确说明是否采用不平衡报价及其具体方案，帮助现场团队理解报价背后的不平衡报价逻辑。
成本数据交接： 移交投标阶段的成本数据，为项目成本控制提供参考依据。
（2）主合同的交底
主合同是项目执行的根本依据，商务部应在进场后尽早组织一次全面的主合同交底会议，确保项目团队对合同条款有透彻理解：
工作范围界定：对于合同规定的工作内容、范围及各方界面给项目团队进行交底，避免履约过程中出现责任模糊地带，尤其时总承包人和专业暂估价分包人之间的工作内容和工作界面等除了交底外，最好形成书面的工作界面交底文件交给项目主要成员。
关键条款解析：重点解读影响项目执行的核心条款，包括付款条件、质量标准、验收标准、工期要求等。
签证索赔机制：详细说明合同中关于变更、现场签证、索赔的相关的条款和约定，强调现场签证和索赔的程序、时效性和证据收集的重要性，为后期可能发生的变更、现场签证、索赔做好准备。
（3）分包合同的交底
分包管理是项目执行的重要组成部分，商务部门需针对各类分包合同，特别是劳务分包和专业分包，向项目班组成员以及工程部门进行系统交底：
分包工作范围和界面：明确各分包单位的具体工作内容、质量标准，确保执行中不存在遗漏或重叠。
界面精准划分：详细界定各劳务分包分包、专业分包、甲指分包之间的工作界面，消除责任盲区。因为项目各种分包队伍众多，界面的划分避免出现重叠或交叉地带。
合同要点强调：突出分包合同中的关键条款，包括计量方式、支付条件、工期节点等，为现场管理提供明确指引。
分包合同交底能够有效提升项目团队内部工作效率，减少因责任不清而导致的纠纷和延误。
通过这三个层面的交底工作，项目团队能够在商务管理方面形成清晰的认知，为项目的顺利实施提供有力支撑。这种系统化的交底机制不仅能够减少信息传递过程中的失真和遗漏，还能够帮助团队成员更好地理解自身职责，提高整体执行效率。
在进场后，有的发包人会主动召集施工方商务经理和业务主办做一个商务交底，告知承包人商务人员，有关发包人过程计量及支付流程，变更、现场签证、索赔确认流程及上述费用申请的流程、结算等商务主要流程；如果他们没有做这个工作，商务经理应该第一时间跟发包人的造价成本管理部门进行沟通交流，了解并掌握对方的商务流程，并且与对方确认是否有相关的流程文件的样板，如现场签证样本、认质认价单样本、综合单价核定单样本等等。如果对方没有相关程序文件的样本的话，承包人商务人员需要提供自己公司或者通用的文件样本供对方参考与确认。
重点了解现场签证单上需要哪些人签字，常规情况下现场签证单需要监理确认、管理公司确认、发包人代表确认等等确认，同时要查阅合同上是否有约定需要特点的人签字，签证才有效的条款，以确定对方签证索赔的有效签字人。
作为承包人，一定要深入的了解发包人关于请款、现场签证、索赔的内部的流程。现在很多发包人都是采取线上的流程，而很多的审批人员都不在现场，了解他们线上流程谁发起？谁结束？顺利一般多长周期完成一份现场签证的审批？是否每份签证都要附上估价单或其他附件？各级领导最大权限额度？
商务部经理是现场签证和索赔的灵魂人物，而项目经理是粘合剂，粘合各级部门配合商务部办理现场签证和索赔，这样才能形成合力，一致对外，减少内耗。
现场签证的主导部门必须是项目商务部，这点项目商务经理必须有正确的意识，笔者见过很多商务经理甚至认为签证的主导部门是技术部、工程部等其他部门，跟商务部没太大关系，这是大错特错的。
笔者认为项目商务部必须是签证索赔的主导和牵头部门，工程部和技术部是重要的配合部门。
一般的签证、索赔商务经理是第一责任人，因为商务部熟知合同，工程内容、工作范围、工作界面，在开工之初商务部必须做合同交底，宣贯合同主要条款、工作内容、界面，让各部门对此有所了解，尤其技术部门、工程部门。如果项目遇到重大索赔必须是项目经理亲自主抓，协调项目各部门，比如工期综合索赔、大的工期索赔等，涉及跨部门作战。
为确保现场签证工作高效开展，商务部必须与工程部、技术部建立紧密的协作关系和畅通的沟通渠道，形成信息共享与专业互补的工作机制。工程部作为施工现场的直接管理者，掌握着进度动态和几乎所有潜在签证的第一手信息；商务部凭借对合同条款、工作内容、界面和范围的深入理解，能够准确判断签证的合规性和必要性；技术部则以其对工艺流程和施工做法的专业把控，为签证提供技术支撑和可行性论证。这三个部门不应各自为政、相互割裂，而是要打破传统的部门壁垒，构建跨部门协同作战的工作模式，通过定期会议、即时沟通和信息共享平台等方式，实现资源整合和优势互补，从而在复杂多变的施工环境中，及时捕捉签证机会，规范签证流程，最大化维护项目利益。
笔者有多年现场项目商务经理工作经历，深知良好的部门协作关系是项目成功的关键因素之一。在笔者经历的项目中，始终注重与工程部经理、总工程师（技术经理）建立融洽的私人关系，这种关系超越了简单的工作往来，为跨部门沟通消除了潜在障碍。同时，笔者也积极与各主管工长、技术部同事保持友好互动，并要求商务部全体成员同样重视这种关系网络的构建，为日常工作交流创造便利条件。
项目现场的共同生活环境为深入沟通提供了便利条件。大家同住工地宿舍，共用项目食堂，而午餐和晚餐时间恰是信息交流的最好时间。笔者常有意识地选择与工程部经理或工长同桌就餐，通过看似随意的闲聊，获取现场施工进展的第一手资料，适时提醒需要办理签证的事项，或接收他们主动分享的签证素材，随后安排商务人员跟进相关工作。
此外，笔者特别关注工程部每月与分包商确认的工程量单，对发包人合同范围外的项目保持高度警觉，及时安排相关人员核实是否属于发包人的指令，以便及时办理签证手续。
每份现场签证必须附件齐全，附件务必条理清晰，提供充足的证据材料，每份证据必须有针对性，有良好的证明力。
附件无外乎指令单、设计变更（如：因设计变更晚到，导致拆改的情况）、收发文记录（如：设计变更晚到导致返工拆改的时间节点、图纸晚到导致窝工等情形），现场签证施工完成情况照片（照片要完整，有充分的证明能力，要有参照人或物，最好将业主代表旁站人员取景于其中）、检测检验报告、合同文件摘要、会议纪要摘要等等。现场签证的证据链完整、充分，附件齐全不可缺失。
现场签证的文字描述要具有极强的指向性，合同工程量清单里面有的项目（或已确认的工程量清单项），要完全一字不差的照搬清单中的名称，重要的技术参数要表达清楚，避免结算时有张冠李戴的情况。最终效果要达到及时审核人员从未在现场呆过，不看合同文件和图纸，直接就可以套用目标工程量清单项。另外，合同工程量清单中没有的，一定要把该清单名称、项目特征表达清楚；如果合同约定套取当地定额，当地定额有的子目，可以参考定额项，如同上面清单的指向性是一样的，能唯一指向你想要的定额项，这就是笔者强调为什么商务部要主导签证的原因，因为对于现场签证的列项、文字组织等具有较强专业性。
除此之外，现场签证必须形成资料上的完整闭环，以规避结算阶段可能面临的风险。
所谓资料闭环，是指支撑项目工程造价最终形成的各类技术资料、签证索赔文件及其他相关资料之间的相互印证与支撑关系。例如：隐蔽工程资料与签证收方记录、施工日志与签证文件、监理日志与经济资料、材料设备检测报告/进出场记录/合格证与经济资料、财务资料与经济资料、现场影像资料/工程技术档案资料与经济资料之间，在对同一事件的描述、表达或阐述上，必须做到相互印证、相互支撑、逻辑自洽。形成一个完整的证据链。 李红波【工程项目利润创造与造价风险控制 全过程项目创效典型案例实务】
当各类资料之间存在不闭环情况时，在工程项目结算审核过程中，审核机构通常会遵循”就低不就高”的基本原则进行结算审减。更严重的是，当不同资料对同一事项的阐述存在明显矛盾或不一致时，审核方可能直接认定为相关方弄虚作假，将相关资料视为无效，并拒绝计取所有相关费用。这种风险往往源于资料经办人员的疏忽大意，或仅从单一角度处理资料而忽视了整体性，最终导致资料之间相互脱节，给工程造价带来不必要的损失。 李红波【工程项目利润创造与造价风险控制 全过程项目创效典型案例实务】
因此，商务部门必须高度重视资料闭环管理，确保各类文件在描述同一事项时保持一致性和连贯性，为项目结算提供坚实的证据支撑。
笔者发现一个现象，绝大部分的项目经理、商务经理不重视监理例会的重要性。实际上，监理例会是解决商务问题、明确各方责任的重要场合，其形成的会议纪要更是具有法律效力的商务证据材料。
商务经理应当尽可能参加每一次监理例会，并在会议中主动提出与商务相关的议题，推动形成明确的结论。更重要的是，在监理单位的文员整理出会议纪要初稿后，项目经理和商务经理必须督促项目各相关部门负责人认真审阅，并及时提出修改意见，确保纪要如实、准确地记录了我方提出的问题，特别是与商务造价、进度款支付、工期等密切相关的内容。
遗憾的是，许多项目对监理例会纪要的审核流于形式。监理公司在各方会签前通常会将纪要初稿发送给承包人及相关参会方征求意见，但项目上往往缺乏有效的传阅审核机制。纪要发至项目经理手中后，未经认真审阅和传阅就直接签字确认。这种疏忽导致纪要中常常充斥着不利于承包人的记录和言论，而承包人提出的问题以及有利于承包人的情况则被有意或无意地忽略。这种情况并非偶然，毕竟监理人员是由发包人聘请并支付费用的，其立场自然倾向于发包人利益。
因此，建立监理例会纪要的审核机制，指定专人负责审核，确保承包人权益得到充分记录，是项目商务管理中不可忽视的重要环节。
在工程实际操作中，现场签证往往需要通过现场计量或现场确认某些事实。从发包人和监理公司内部的分工来看，参与现场收方计量工作的一般是普通工程师，而最终在正式现场签证文件上具备签字权限的却是发包人或监理公司的主管人员（即有效签字人）。另一方面，由于现场条件复杂，签证工作需要现场收方、确认施工的实际数量和尺寸等，通常难以在现场当场形成打印好的正式签证文件。因此这里就引出一个实际问题：有权限在正式现场签证单上签字的发包人代表，一般是不会去现场参与收方的，而参与现场收方的往往是发包人的普通工程师并非“有效签字人”。在这种情况下，如何确保发包人的主管代表能够在未亲身了解现场的情况下，顺利完成现场签证单的签认？
为解决这一问题，笔者在多个项目中推行了“手写签证”做法，并将其作为正式签证的必要附件。具体操作是：由承包人商务人员牵头，组织工程部人员，并召集发包人代表、监理工程师（或旁站人员）共同到场见证。商务人员携带纸、笔、钢卷尺等常用记录和测量工具，现场将特定事项的事实情况、数量、尺寸等如实记录下来，并辅以简图说明。所有见证人员当场在手写记录上签字确认。现场见证、收方计量完毕后，商务人员再将这份手写签证文件整理作为正式签证的附件，提交审核。同时，在收方过程中，务必注意留存相应的影像资料，形成完整的证据链。这种方法虽然增加了一些工作量，但可以有效补足现场签证中可能产生的漏洞，确保签证的真实性、完整性以及后续结算审核的顺利通过。
商务人员前往施工现场有多重目的。首先是巡视现场，全面了解现场情况并了解工程进度，一方面寻找对业主的现场签证和索赔点，如是否发生合同外内容、是否超出合同工作界面等，搜集相关素材；另一方面了解工程部工程师给劳务分包签单的真实性，排查可能存在的问题。其次，现场是学习新材料、新工艺、新设备等未接触过知识点的最佳场所。
采集影像资料也是重要任务，特别是对未来结算中可能发生争议的部位和环节。这方面笔者以往做得不够充分，笔者也在反思，今后应建立一套完整的影像材料采集与整理规范。同时，通过现场走访可了解整体进度情况和物资设备进场情况，避免向业主月报时出现漏报少报。
劳务分包作为风险重灾区，多与班组长交流可掌握大量支付信息并形成记录。此外，还可有针对性地前往现场，约上内部工程部工程师、监理工程师、甲方代表进行现场签证的确认工作，或者为了某个新工艺导致的新增综合单价，需要进行组价、核价所需的原始数据采集，例如现场人工情况、材料消耗量及损耗、机械设备使用情况等等。
至于前往现场的时机和频率，可以根据实际情况灵活安排。一种方式是每周固定几天，例如周一、周三、周五。具体时间可以选在下午四点左右，这个时段有几个好处：在办公室工作一天后，可以到现场透气、提神；在冬季或夏季，这个时间点的温度相对适宜；现场一天的工作接近尾声，便于总结和沟通。当然，也可以根据具体事项灵活安排，比如为了办理某个签证而与各方进行现场收方，或者为了采集某个新工艺的原始数据，又或者为了收集劳务分包的支付信息，再或者为了学习某个不熟悉的新工艺。
前往现场需做好充分准备。首先，自我安全防护设施必须齐备，包括安全帽、安全鞋等。作为部门主管，带新人首次去现场前，应请安全部门对新人进行安全交底。其次，准备好必要工具：影像设备（一部装有”水印相机”等APP的手机通常足够）、手写笔记本和笔、卷尺等。
对于新人而言，现场学习不宜独自进行，最好约上工程部的老工程师或技术部同事一起，如果交际能力强，还可多与班组长沟通交流。正所谓”三人行必有我师焉”，现场是最好的课堂，实践是最好的老师。通过系统性的现场巡视和学习，商务人员能够全面提升专业素养，为项目管理提供更有力的支持。
